Revenue Management en Hoteles de Costa Suscripcion

<!--enpts-->benidorm1.jpg<!--enpte-->En la línea de los artículos anteriores sobre Distribución Hotelera y Revenue Management con el correspondiente mazazo justificado de Joan Gou en el que plantea la realidad en hoteles de costa, y el comentario de Andreu en el expone su situación, he pensado que sería interesante continuar con el caso particular de los hoteles vacacionales o hoteles de costa. He comentado en algún blog que el discurso de “esto es para hoteles de ciudad, los hoteles de costa son distintos” que tanto se repite, puede llegar a ser cansino. Si somos realistas, es justo decir que es verdad, que los hoteles de costa son distintos, al igual que lo son todos los hoteles vacacionales. La cuestión es saber en qué son distintos.

La cuestión fundamental es conocer cuales son nuestros clientes de valor, y el valor actual de nuestros clientes. Tanto en los que ya tenemos en cartera (cuidado con ello) como aquellos clientes que en base a su valor son los que más nos interesan para nuestro hotel.

La razón por la que puse lo de “cuidado con ello” entre paréntesis, es para destacar el hecho de que los clientes de valor que tengamos en cartera, serán con toda seguridad los clientes que nuestra competencia tendrá identificados en el grupo de los clientes de interés, por lo que además habrá que gestionar simultáneamente la fidelización hacia esos clientes, y en definitiva el valor de nuestro producto para esos clientes.

La identificación de los clientes de mayor valor para nosotros, a mi forma de entender, deberemos hacerla, con 3 variables:

O lo que es lo mismo, encaminar nuestro marketing hacia clientes que gasten mucho, o clientes que gasten de forma moderada aunque frecuentemente a lo largo del año, y clientes que a su vez, nos prescriban a otros clientes, y sean embajadores de nuestro producto.

Las particularidades propias del caso que nos ocupa, los hoteles de costa, hacen algo más complicada la identificación de clientes tipo según cada variable, pero tal hecho es imprescindible para la elaboración de nuestra receta particular.

Ante lo complicado de dicha identificación, y lo difícil que puede llegar a ser llegar a dichos clientes, el hotel medio, suele cometer el error de identificar como cliente de valor y frecuente al canal de distribución, o Touroperador que año tras año le está llevando huéspedes, no clientes, sin posibilidad de fidelizarles ni maximizar sus ingresos a través de sus estancias. En definitiva, cae en una rueda de negocio no sostenible en el tiempo.

En definitiva, los ingredientes de nuestra receta de cocina será una combinación de clientes en proporciones diferentes, y de forma equilibrada.

Clientes en base Ingresos:

En buena lógica, deberíamos a dar preferencia a aquellos clientes que nos generen mayores ingresos económicos. ¿en que medida?

Clientes en base a Frecuencia:

Centrando nuestros esfuerzos en conseguir clientes que se alojen frecuentemente en nuestras instalaciones, independientemente del valor de los ingresos percibidos, y teniendo en cuenta que en los hoteles de costa, por su estacionalidad y temporalidad, el factor frecuencia se limita en un gran número de casos a una periodicidad anual, no obstante no debemos descartar determinados clientes frecuentes a lo largo del año.

Posibles clientes de valor por su frecuencia:

Lo importante es que cada hotel defina cuales son sus clientes objetivo y en base a sus activos, situación, instalaciones, destino, servicio, etc… genere una propuesta de valor única para que dichos clientes repitan estancias.Clientes en base a Grado de Influencia Social:
Teniendo en cuenta a clientes potenciales, independientemente de los ingresos que podamos generar con sus estancias, que en algunos o muchos casos serán cero, pero que por su estatus social, profesional, familiar, etc puedan ser referentes a posibles clientes de cualquiera de los otros dos grupos.

De ello en España tenemos magníficas referencias como la de Magic Costa Blanca, con su tarjeta de para bloggers, o el auspicio del Hotel Horizonte para el Beers & Blogs de Palma de Mallorca, o la campaña de Domus Selecta, o la iniciativa de Estancias a cambio de Artículos o bien en un ámbito más tradicional:

Una vez más, todo en base al destino, instalaciones, nivel de servicio, pero teniendo en mente que lo que puede ser un problema, puede ser una ventaja competitiva. Me refiero por ejemplo a aprovechar las habitaciones que a bien seguro nos van a quedar vacías como Regalo promocional que nos permita conseguir otros clientes de valor.

El siguiente paso a la identificación de clientes, y con ello los ingredientes de nuestra receta, será ir a buscar a esos clientes. No hay que abusar del ‘push’, aunque entiendo que inicialmente al no existir previamente un histórico de acciones que desencadenen el ‘pull’ deberemos realizar mayores esfuerzos en dicho push, para conseguir finalmente:

El equilibrio push-pull de los segmentos de valor para nuestro cliente, deberá conseguirse a través de la gestión óptima de los canales de distribución con consideraciones ya no cuantitativas, sino cualitativas:

A partir de aquí es donde hay que desencadenar la estrategia de Revenue Management, en cada uno de los canales, segmentos, países de orígen, etc. para atraer a nuestros clientes de valor a nuestro hotel.

Por lo tanto, vale la pena hacer una serie de consideraciones:

Espero sea útil y didáctico. Aunque claro está, del debate se sacarán mejores conclusiones.

Parece que es la primera vez que visita este Blog. Este es un sitio sobre Marketing Hotelero, Distribucion, CRM, Revenue Management y Web 2.0, si le interesan estos temas le recomiendo Suscribirse. Gracias.

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Comentarios

14 Comentarios en “Revenue Management en Hoteles de Costa”

  1. edu william el 13-06-2007 7:54 am

    Muy bueno! Directo a del.icio.us! Gracias por esta serie de post que estas sacando albert, creo que son muy muy utiles para el sector. (en concreto pymes)
    Creo que aciertas de lleno en incluir la variable social (deberia de ser tambien para los destinos). yo agregaria dentro de esta, si me lo permites el indicador conocimiento, en tanto en cuanto un sistema generqado por los clientes, sus valoracio0nes, comentarios, fotografias,….aportan un valor añadido a mi empresa/destino) . Pero por que un modelo de “recompensas” puntuales? El sistema es dinamico y constante.
    ¿que tal la posibilidad de un modelo de fidelización (los puntos de toda la vdia, por ejemplo) basado en la productividad de cada uno en relacion a la empresa/destino? entendiendo la productividad tanto lo que uno gasta directamente como en lo que hace ganar a la empresa/destino gracias su conocimiento (social en base a recomendaciones o directo en base a aportacion de contenidos).

    saludos
    edu

  2. Javier García el 13-06-2007 6:10 pm

    Creo que tu blog es sabio. Llevaba escrito un comment larguísimo y se me ha borrado :-(

    Bueno haré un esfuerzo de sintesis porque escribir tanto otra vez a las horas que son se me hace imposible.

    Ayer el revenue management para los hoteles de costa era una entelequia:
    1.) Los TT.OO controlaban las camas y su cuota de mercado era enorme
    2.) No teníamos información de las resevas. El hotel recibía las reservas sólo una vez cumplido el release. Se trabajaba con cupos y no existía la venta informe.
    3.) Sin información es imposible hacer previsiones buenas. Sin previsiones no se pueden tomar buenas decisiones de revenue. Los hoteles se basaban en el histórico y de información muchas veces intoxicada

    Hoy no hacer revenue es renunciar a gran parte de los ingresos y a un porcentaje altísimo de los beneficios. Hoy podemos hacer buenas previsiones y adelantarnos a periodos de alta ocupación adecuando las tarifas a esta situación o por el contrario detectar situaciones de baja ocupación adelantandonos a nuestros competidores y haciendo más agresiva nuestra política comercial.

    Me parecen muy acertadas tus variables para medir la rentabilidad de un cliente. Especialmente me gusta al igual que Edu la tercera. La capacidad de recomendación en el mundo de hoy es clave para poder medir la rentabilidad de un cliente.

    Un análisis que recomiendo también es medir los desplazamientos que provoca un cliente y compararlos con las ventas que realiza en periodos valle.
    Definamos desplazamiento como la diferencia entre los ingresos valorando las estancias al precio target o el precio medio del hotel en ausencia de este y el ingreso del cliente en los periodos que el hotel deniega habitaciones.
    En muchos casos nos daremos cuenta que cliente que creíamos rentables no lo son tanto puesto que venden sólo en los periodos punta y a precios inferiores a los que podíamos vender.

    Por otro lado es muy importante medir la inversión comercial que hacemos en cada cliente comparando sus precios con los targets e incluyendo en este análisis los rappeles, descuentos, impagos, costes financieros,etc…

    Con todo este análisis podremos desarrollar una política más eficiente y más inteligente en nuestro canal.

    Bueno nada más Albert muchas gracias por pedir mi opinión en tu anterior comment. Espero vuestros comentarios para como siempre seguir aprendiendo.

    Muchos saludos a todos :-)
    Javier García

  3. Javier García el 13-06-2007 6:13 pm

    Muy importante se me olvidaba es muy importante que la estrategia de tarifas no caiga en el error de que las tarifas bajas canibalicen las ventas de las altas.
    Este es un factor que el revenue manager tiene que tener muy en cuenta a la hora de lanzar una promoción o diseñar una estrategia de precios.

    Muchos saludos a todos otra vez
    Javier G

  4. Andreu Llabres el 14-06-2007 8:03 pm

    Amic Javier .
    Menudo resumen !!!!!!
    El proceso debe ser progresivo y empezar a perder el miedo a la hora de no contratar a ciertos TTOO que parece que sin ellos no podemos existir . A perder el miedo por controlar nuestros cupos y precios . Me encanta la variable de “capacidad de recomendación viral ” del cliente 2.0 .
    En Mallorca hace falta una masa critica de camas con tu mentalidad para poder establecer unas mejores reglas del juego frente a TTOO . Sabes que la situación de duopolio actual que un dia comentamos en persona en Palma existe . Hoy hubo una reunión de Expedia en Palma y allí entre bastidores y en corrillos algunos directores de ecomerce de hoteles y propietarios escuchabamos la iniciativa de lograr esa masa critica para quitar la caraja que tienen todavia muchos hoteleros de playa atados por los dos grandes grupos turisticos . Veremos en que queda ……. Ganas hay !
    Otra cosa que apuntas y es mas que cierta . Los gastos financieros y puntualidad en los pagos es un factor determinante para el futuro de cualquier empresa turistica de tour operacion - intermediación . Viva las reservas valoradas y la inexistencia de errores en facturación .
    Bonanit

  5. Ignasi Casellas el 15-06-2007 7:59 am

    Genial entrada Albert. No conozco la hosteleria de sol y playa mas que por el hecho de ser usuario pero me parece muy instuctivo y didactico.

    Me gustaria comentar el ultimo de post de Javier (felicidades por tu capacidad de sintesis del primer post). Los Hoteles independientes (trabajo en hotel independiente urbano)de costa probablemente se vean forzados a “canibalizar” las promociones durante periodos de demanda baja ya que los grandes grupos hoteleros lo harán por tener que cubrir sus gastos como minimo.

    Si no tienes un alto grado de fidelización de clientes no podrás vender LA PROMOCION que has lanzado porque estás fuera de precio de mercado durante el periodo valle frente a tus competidores. Y aqui lanzo una pregunta: en tiempos de 2.0 quien o quienes son mis competidores: el set clásico de situación, perfil…. o la “canibalización” de precios en el destino??

    Por otro lado y atendiendo al post de Andreu, su reflexión es correcta y acertada: la seleccion de prescriptores es básica.
    De lo contrario, podemos sentirnos rehenes de un operador que nos vende muchisimo pero que su rentabilidad no es la deseada. Creo que afrontar el NO a la contratación de éstos es lo que hay que asumir pero entiendo que los “aracarjados” tengan su miedo a no renovar y tener que afrontar la busqueda del push quien no sabe donde o como encontrarlo auqnue por el bien de sus empresas deberían hacerlo.
    No sé si son optimistas en Mallorca el grupo que estuvisteis reunidos ayer pero desde la distancia lo veo crudo al menos a corto plazo.

    De todas maneras el que no “se pone al dia” es porque no quiere. Recursos los hay y si ir más lejos la entrada de Albert y los consejos de Javier y Andreu, seguro que les pueden ayudar.
    Saludos a todos, feliz fin de semana,

  6. Alberto Duran el 15-06-2007 1:40 pm

    Este es un post que escribí en mi blog http://www.albertoduranmillet.blogspot.com , lo importante que es ir cambiando de non-yieldable a yieldable.

    lunes 23 de abril de 2007
    Revenue management: Diferencias entre vacacional y urbano.

    Hola a todos

    En el foro de http://www.xotels.com/ , en un debate sobre las difencias entre el Revenue managment entre “hoteles de playa” vs “hoteles de ciudad”, he encontrado una explicación muy atinada de nuestro colega Fernando Vives, creo que expresa con bastante claridad la que tiene que ser la estrategia a seguir por los hoteles vacacionales para incrementar su “net rate” .
    Esto decía Fernando….

    Hi,a good excercise is first of all to divide your actual business in the following segments:1. Yieldable: you can apply rate rules, price changes, and all Yield strategies2. Semi Yieldable3. Non Yieldable: you have your contracts signed with TO and there is not much you can do but close allotments, etc.From here try to define in your Action Plan what you can you do to move your non or semi contracts to Yieldable, this way you will have more flexibility when moving prices up and down. One question: Do you have space in high season to non qualified business (non contracted accounts or clients)?The second important step is to work your pricing grid: are you using seasonal rates, BAR Strategy? The third Step is to work on your product mixTake into consideration that you should need as well to analyze not only your RevPar ratio, but your Total Hotel Revenue per Available Room, trying to optimize not only room revenue, but total hotel Revenue. If you compare your RevPar Vs. TorevPar you will see if there are opportunities or not.Good Luck!!

    La comercialización en hoteles de playa va unos pasos por detrás que la gestión comercial de los hoteles urbanos.

    Anteriormente la segmentación se hacía por mercados, los británicos no tenían los mismos precios que los portugueses o los fraceses….. y lo mismo pasaba con los alemanes, belgas…etc

    Desde que invertaron en maravilloso mundo de “internet”, la transparencia de precios se a adueñado del mercado, y el cliente portugués puede entrar en una página de http://www.expedia.co.uk/ y comprar unas vacaciones a través del “hotel only”.

    Esto desmonta complentamente la estrategia comercial basada en mercados, y tuvimos que pasar a diseñarla por canales. Yo creo, que el parity rate debe ser siempre respetando el canal, Ejemplo: ttoo tradiconal con charter, ttoo internet dynamic packaging, ttoo internet con pvp, ttoo corporativo… etc Cada canal debe tener su precio, y no se deben crear diferencias de precio en ese canal, donde sí pueden haber diferencias de precio es entre los diferentes canales.

    Tal como comenta Fernando Vives, si conseguimos ir convirtiendo los precios non yieldable en yieldable, conseguiremos unificar los canales y poder hacer una estrategia de revenue managment más global, pero mientras no tengamos la posibilidad de modificar las tarfias de ttoo tradicional, deberemos seguir políticas distintas para un canal que para otro, pero que nadie se lleve a engaño, un buen revenue manager siempre acabará guardándose unas camas para los yieldable prices, por lo tanto, ttoo tradiconales (o sea de folleto papel), PONEROS LAS PILAS QUE OS VAIS A QUEDAR SIN DISPONIBILIDAD………

  7. Albert Barra el 16-06-2007 5:58 pm

    Gracias Ignasi por los comentarios.

    Alberto, Gracias por tu aportación. Quería no obstante añadir algún comentario, y piensa que me duele pues aprecio mucho a Fernando Vives, y creo que la relación de amistad entre ambos es mútua, pero difiero en parte de tal afirmación. Me refiero a lo de que hay que convertir las tarifas lineales en yieldable.

    ¿Sabes que pasaría si lo hicieras? que lo más probable no llenarás tu hotel más que en aquellos períodos en que llenen todos los demás, pero perder ese colchón que puede ser unas ventas del 10-15-20% de tu capacidad en tarifas non-yieldable, como la FIT (por ejemplo) puede suponer quedarte en un 80% cuando en otras condiciones hubieras llenado.

    En un mundo perfecto, donde el hotel controla su distribución, su posicionamiento, sus precios, y no le afectan los movimientos de la competencia, sería lógico hacer lo que propones. El día a día, y el sentido común, no creo que lo aconsejen.

    Ahora bien, si que es muy recomendable reducir la dependencia de esas tarifas, y que paulatinamente tengan menor peso específico sobre el total de la venta. Pero de ahí a hacerlas variables, que es lo mismo que prescindir de ellas, hay un abismo.

    Supongo que estarás de acuerdo, mas no dudes en seguir comentando.
    Gracias

  8. Alberto Duran el 17-06-2007 3:55 am

    Hola Albert

    En parte estoy de acuerdo, pero también hay que tener en cuenta que puedes estar al 80%, cuando antes estabas al 100%, y con el precio medio que consigues por habitación estar facturando lo mismo o más. Puedes conseguir dar mejor servicio a tus clientes, o bajar tu coste de personal del hotel..etc y con esto conseguir un margen de contribución mejor.

    Aunque te doy la razón en que estos contratos son necesarios, yo los firmo cada año y por ahora no me los he planteado no firmar, pero también te digo que cada año voy reduciendo el peso de la venta de FIT para ir incrementando el precio medio (web propia, otras webs y agencias con mejor precio medio).

    Gracias

    Alberto

  9. Fernando Vives el 25-06-2007 1:08 pm

    Vaya tela,

    creo que tengo que saltar como “aludido”. Me encanta el debate, es más, me apasiona. El otro día le dije a un cliente que me aburría hacer Revenue Management con hoteles de ciudad puesto que “hay tanto que hacer en hoteles vacacionales, y es tan divertido todo lo que implica”

    En fin, creo que la teoría del Yieldable o Non Yieldable no implica que tengas que sacrificar a uno u a otro, sino simplemente tomar el control sobre el negocio, y que en el momento de las “firmas” de los contratos se sepa el valor que cada TO puede aportar al propietario del Hotel. En esto de la contratación no existe ni blanco ni negro, sino lo que más pueda interesar para lograr un “win win situation”.

    Dicho lo cual, me quedo con lo que ha dicho el sabio Javier, desplazamiento de negocio. Esta es la clave. ¿Cuándo me producen los TO y que negocio desplazo en determinados momentos? Al final todo es cuestión de echar números y tomar decisiones: me interesa esta cuenta si o no o depende.

    El otro día haciendo una auditoría de RM de un hotel vacacional, hice un simple gráfico de excel donde reflejaba:

    * Ocupación día a día del Hotel
    * Producción por tipo de cuenta (Yield, Non Yield) dia a dia
    * Flujos de demanda directa

    No os imagináis lo rápido que puedes tener una visión del potencial de incrementar ingresos del Hotel con una simple mirada (o no incrementar si el hotel está ya optimizando su contratación dentro de sus posibilidades)

    Cuando digo que hay que pasar las tarifas lineales a Yieldable: OJALA!!! pero eso será complicado, insisto: no hay ni blanco ni negro, el gris existe. Aunque en 3 años ya veréis, el dynamic pricing será una realidad con los principales TO. No les queda otra.

    La pregunta a realizar es: ¿Tenemos el control de lo que estamos firmando? yo quiero pensar que los hoteleros se están poniendo las pilas. En este foro vemos a punteros: Como Albert, Javier o Andreu los 3 ya vienen tiempo siendo modelos en sus políticas de gestión del Revenue. Lo que me pregunto es: ¿Qué pasa con los miles de hoteleros vacacionales restantes en España? ¿Y en Europa? tenemos este complejo de que lo de fuera es mejor y os quiero decir, que en España : Nos salimos.

    Estoy deseoso de empezar con nuestro nuevo reto de cursos para Revenue Management en Hoteles vacacionales, a ver dónde están y cómo ven el futuro.

    Por otro lado os hago una pregunta: ¿quién gasta más? ¿La reserva que tiene una estancia de 7 noches o de 14? Si puedo elegir en Agosto clientes con estancia más corta pero con mayor consumo medio ¿me permite mi contratación poner en marcha esta estrategia? puedo aplicar y debo máximos de estancia?

    ¿quien es el cliente que más valor me aporta? Si los españoles gastamos más, ¿por qué no llenar nuestro hotel en agosto de españolitos? A esto algunos le llaman One to One Revenue Management. Como bien dice mi amigo Albert Barra: ¿tenemos claro quién es el hotelero que más valor nos aporta? o … ¿le aportamos nosotros el suficiente valor?

    Javier, creo que tu estás haciendo ya algo de CRM en tus hoteles, podrás en un futuro vincular los hábitos y ratios de consumo a tus estrategias de venta o políticas de Revenue Management o está más enfocada a la gestión de calidad interna del cliente?

    Para finalizar, os pongo otro ejemplo: estoy instalando un sistema de RM en un complejo vacacional y fijaros la estrategia que hemos definido:
    necesito que el RMS me cuadre los Forecasts para poder decir cuales son los TO (en función de su neto) a los que debo cerrar… claro ¿sabéis lo que nos costó poder hacer esto a los TO? al final, creo que no es más que un parche para lo que nos viene:

    - Mantener a los grandes productores que aportan valor todo el año en Semi Yieldables (optimizando los tipos de habitación, segmentos, aplicando restricciones de máximo y mínimo de estancia, etc…)
    - Resto: pasar a modelo de floating BAR al resto de TO
    - Dejar hueco a en momentos de flujo de demanda directa a NON Qualified business
    - Dar calidad, calidad y calidad a los clientes durante su estancia, para que hablen bien, bien y bien de nuestros hoteles.
    - Potenciar la venta directa
    - Carrito de la compra: dar la opción al cliente de que elabora su estancia en nuestro hotel desde el momento de la reserva ” a la carta”
    - ¿Cómo defino estrategias de venta si desconozco lo que tengo vendido, cómo hago previsiones válidad? Control de los cupos y booking status del hotel.

    Un abrazo a todos.

    Fernando

  10. Albert Barra el 26-06-2007 8:14 am

    Fernando, mucho has tardado, pero como siempre un placer.

    Gracias por tu aportacion. Nada que añadir pues la bordaste.
    Saludos,
    Albert

  11. Javier García el 27-06-2007 12:42 am

    Amic Andreu. Cuanto tiempo!!!
    Muchas gracias por tu comentario. Hay un tema que introduces que creo que merece una entrada puesto que la facturación en los hoteles debido a la complejidad de las tarifas cada día es más difícil y los errores de facturación son un gran problema para el sector hotelero en general puesto que generan a parte del tiempo invertido en solucionarlos graves retrasos en los pagos.
    Por lo que es muy interesante pensar en como puede solucionar este problema el sector.

    Respecto al tema del Revenue totalmente de acuerdo con Fernando y Alberto la tendencia es hacer nuestras tarifas y acuerdos yieldable, por supuesto que sin cometer locuras como bien indica Albert.

    En mi opinión nos esperan muchos cambios en los próximos años y Fernando no está desacertado puesto que cada vez son más los hoteleros que renuncian a hacer promociones a los grandes TT.OO por su imposibilidad de controlar si van a margen o si llegan al cliente. Para estas promociones se están utilizando otras agencias con el objetivo de abrir el grifo de ventas en los momentos que es necesario y esto es algo que los TT.OO no se pueden permitir. De hecho me consta que TUI Thomson ya está preparando su próximo lanzamiento de una extranet al más puro estilo Expedia o de los IDS.

    saludos a todos. Excelente post Albert y muy buen debate.

  12. Iolanda el 01-07-2007 11:58 pm

    Hola Javier!
    He visto vuestros comentarios y me parecen de lo mas interesante.
    Tengo una duda y me gustaria que me pudierais ayudar.
    1-En una cafeteria de hotel, como se saca el ratio.
    2-Que es lo que hay que hacer para superar los del año anterior.

  13. Rebeca de Trabanino el 05-07-2007 10:28 pm

    Quiero agradecer el tiempo que se tomarom para realizar este segmento, que en lo personal me ha ayudado mucho, yo tengo un hotel de playa en El Salvador, Centro America, somos practicamente nuevos en el mercado estamos creciendo junto al turismo Salvadoreno asi que navegando los encontre, los invito a visitar mi pagina web encontrarar un pequeno video de mis instalaciones.

    Visiten El Salvador, los impresionara!

  14. Jorge Velasco el 21-11-2007 1:12 am

    La historia es mucho más sabia que un puñado de palabras y siglas en Inglés. ¿A cuántos de vosotros os gustaría viajar en el tiempo a los felices años 80 en los que márgenes más elevados que los del negocio hotelero vacacional se podían contar con los dedos de una mano y a oscuras (por lo ilegal de algunos de ellos)?

    ¿Cómo se puede afirmar que el cliente de un TO es menos interesante (por rentable y fiel) que el de Expedia?

    ¿Cuántos de vosotros firmaríais con TO’s a un precio igual que el de cualquier canal on-line si os garantiza las camas? ¿y si no os las garantiza, pero sabéis que el riesgo de sus vuelos es real y esos clientes os llegan a vuestro hotel?

    El problema es que cada vez estos destinos son menos “tour operables” y de ahí que estas reflexiones lleguen tarde. Estoy de acuerdo en muchas de las estrategias que se plantean, aunque echo de menos términos más castizos.

    Una penúltima pregunta financiera, queridos RM’s. Poneos en lugar del Propietario / Director General de vuestra cadena Hotelera. ¿Si tenéis que invertir en la compra de un Hotel hoy mismo a igualdad de categoría 4 *, estacionalidad y precio por habitación, dónde lo haríais? ¿Mallorca ò Croacia? ¿Costa Brava ò Maldivas?

    Y ahora sí que va la última pregunta. Son los destinos más “tour-operables” los menos rentables?

    El problema es que hemos engordado a la fiera y mordido la mano del amo. Nuestro trabajo no es sólo vender ahora, sino también vender mañana. Y en las circunstancias actuales, un paso previo a todo eso que comentáis es invertir en marca. Por esos se da cada vez una mayor concentración.

    Enhorabuena a todos por las sabias respuestas a mis tontas preguntas.

    Jorge

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