El conflicto generado a raíz de la disputa entre American, Sabre, Expedia y Orbitz debe hacernos reflexionar sobre los giros que el sector hotelero tendrá que dar en los próximos años.

En mi opinión no estamos viviendo otra cosa que el renacer de los viejos conflictos por el control de la distribución, la reducción del coste de intermediación e incrementar la iteracción  con el cliente para el total aprovechamiento en las estrategias de CRM.

En definitiva, nada que un hotel o una cadena hotelera no desearan para sí mismos.

Que el coste de intermediación vía GDS está a unos niveles nada competitivos ya lo sabemos. Que se pretenda esclavizar a una línea aérea a someterse bajo dichos costes para estar presentes en determinados canales de distribución, eso ya es otra cosa. De hecho si el conflicto viene dado por el hecho que American Airlines, quería ser desconectada de Expedia y Orbitz de los GDS para que dichos portales transaccionaran a través de su sistema propio Direct Connect, en mi opinión es una decisión justa y loable por parte de American Airlines.

En hotelería ya lleva años haciéndose así, y en las propias líneas aéreas no es de extrañar que algunas aerolíneas no se distribuyan via GDS y las agencias online deban incorporar sus Web Services a su buscador de vuelos.

Ciertamente, el paso que da American Airlines es un claro paso hacia el control de su distribución, del mismo modo que las líneas aéreas de bajo coste europeas han hecho con medidas de mayor o menor presión, mayor o menor éxito.

¿Para qué quiere American Airlines tener el contacto directo con sus clientes además de para ahorrarse costes de intermediación? Está claro, ofrecer ofertas directas al pasajero cuando la propia aerolínea lo estime necesario sin que se resienta su canal de distribución, ya que pretende no depender de él.

Sinceramente, un mundo perfecto, tal vez utópico, tal vez no, pero que sin duda nos lleva una vez mas hacia:

• La venta directa.
• La desintermediación.
• La disparidad de precios, en determinados canales.

Los próximos meses serán cruciales y deberemos aprender de ello dado que están educando a los clientes.

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Me gusta de vez en cuando compartir en este blog acciones de marketing que destacan por su originalidad. En ello, creo que las agencias online, van bastante por delante de los hoteles, marcando tendencia y de las cuales creo se puede y debe aprender.

Esta vez quería compartir la campaña desarrollada por Buscadestinos.com en la que se ofrece la posibilidad de alojarse por 1 €.

La dinámica de la campaña es bien sencilla:

1. Cada semana se eligen 15 ganadores entre quienes se den de alta en dicha semana.
2. Se les envía un  listado de hoteles de su ciudad para que elijan en el que pasar la noche de ese sábado (para 2 personas), por 1 €.
3. Alojarse por un euro.
4. La semana siguiente, después de contárselo a todos los amigos en facebook, deberán insertar una opinión del hotel.

Espero la campaña sea exitosa, felicidades a Buscadestinos.com por la iniciativa.

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De mi artículo anterior se han comentado objecciones (y muchos mensajes de apoyo) que quisiera rebatir en una serie de artículos.

La primera cuestión que quise comentar es la de la parirad o no de precios, que ya hemos debatido otras veces en este blog, así como en el de HotelJuice.

Si preguntáramos a 10 hoteleros por que motivo deben aplicar paridad de precios a lo largo de sus canales de distribución, muy probablemente 1 o 2 no sabrían que responder, y el resto afirmarían de forma unánime que este hecho es imperativo por parte de los canales de distribución y no por voluntad propia. Es decir, el hotelero se encuentra forzado a aplicar paridad de precios, muy probablemente contra su voluntad y por complacer a sus distribuidores por igual.

Debe quedar claro que no me posiciono en contra de la paridad de precios, sino a favor del control de la distribución por parte del hotelero. Con ello, estoy en condiciones de afirmar que la paridad de tarifas, lejos de mejorar el rendimiento del hotel en su sistema de distribución, constrituye una verdadera lacra en cuanto a los resultados de su política de Revenue Management.

Trata a todos los distribuidores por igual, es un gran error, al igual que los distribuidores tampoco tratan por igual a los hoteleros en lo que se refiere a comisiones, rappel y otros fees. Además si las condiciones de contratación varían de un canal a otro, y no siempre el de mayor coste de intermediación es el mayor productor:

• ¿por que el precio debe considerarse de forma lineal para todos y cada uno de ellos?
• ¿Por que al tratar sobre paridad de precios, se refieren únicamente a PVP y nunca a paridad de precios netos?
• ¿Acaso su margen es sagrado? ¿Acaso el margen de cada distribuidor no debería ir en base a su valor?

La paridad de precios de forma indiscriminada a todos y cada uno de los canales de distribución, independientemente de su comisión y su volúmen de ventas, genera un efecto en cadena que imposibilita, o mejor dicho, ralentiza el la optimización del RevPAR.

Pongamos un ejemplo, Consideremos 3 distribuidores:

El Distribuidor A es una Central de Reservas, tiene un alto coste de intermediación, pero su valor puede ser considerable dado que distribuye nuestro establecimiento en Agencias de Viajes, GDS, ademas de un buen número de Agencias Online. Por su modelo gestión aquí el hotel para facilitar su Yield, puede cargar Inventarios diferentes para niveles de Tarifa diferentes. Agotados los mas bajos, se procede a vender los Stocks de tarifas mas altas. De esta forma el hotel va vendiendo mas caro a medida que va consumiendo su inventario.

El Distribuidor B es una agencia Online de prestigio, con una alta producción en el hotel y un coste de intermediación moderado, incluso inferior al del caso A. Aquí para flexibilizar las consultas, se gestiona una única tarifa, de modo que obliga al hotel a realizar un mantenimiento contínuo de su inventario para mantenerse competitivo y sacar rendimiento a su Yield.

El Distribuidor C es otra Agencia Online, en este caso de menor volúmen de ventas, el coste de intermediación en este caso no es determinante. Se carga también una sola tarifa, pero el volumen de ventas es bajo por lo que el Inventario apenas tiene rotación y requiere poco mantenimiento, por ello el hotelero suele dejarlo en Venta Libre para no tener que preocuparse de su mantenimiento.

Supongamos que la Central de Reservas agota su cupo de 10 habitaciones a 90 € para una fecha determinada. En buena lógica procederá a vender la siguiente línea de su inventario, es decir las habitaciones que tiene en Venta Libre a 120 €. Pero claro, los distribuidores B y C probablemente tendrán disponible parte de su inventario a 90 €, por lo que muy probablemente el hotel recibirá una llamada telefónica de la Central de Reservas para que iguale los precios.

Ante ello:

1. El Hotel subirá los precios de los distribuidores B y C a 120 ? No lo creo. Además probablemente el Distribuidor B podría penalizar al hotel.
2. Asignará mayor inventario a 90 € para el distribuidor A? Muy probablemente lo haga.

¿Donde está el Revenue Management aquí?

Quien ejerce mayor poder aquí, no son ni el A, ni el B, sino el Distribuidor C de menor volumen de ventas y que apenas rota el inventario. El que permanece con tarifas bajas que marcan el precio mínimo y el máximo por el que poder vender.

¿Merece el Distribuidor C beneficiarse de la paridad de precios y con ello perjudicar la optimización del RevPAR?

No vale la pena.

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Con cara de estupor me quedo cuando en conversaciones con clientes me indican sobre la comunicación recibida de Travelocity / Lastminute.

La cuestión es que GE Money’s Corporate Payment Services, el proveedor de vPayment utilizado por Travelocity y Lastminute para la conciliación y pago de reservas a los hoteles, ha sido adquirido por American Express.

Con esta nueva adquisición por parte de American Express, se indica a los hoteles que a partir de ahora los pagos serán realizados de forma no negociable a través de la cuenta de comercio de American Express del hotel.

¿Qué es lo que esto conlleva? Que si bien hasta la fecha las comisiones bancarias por cobros mediante tarjeta de crédito Visa y/o MasterCard eran negociables con las entidades bancarias en base al volúmen de transacciones, historial y/o cualquier cuestión que la entidad bancaria estimara oportuno, podían oscilar entre en 1 y 1,5% del importe cobrado.

Ahora bien, con la adquisición por parte de American Express la actitud de Travelocity / Lastminute me parece un tanto extraña en cuanto se obliga a partir de ahora a recibir los cobros mediante dicho medio de pago, cuyas condiciones son sustancialmente superiores mas caras para los establecimientos hoteleros. Es decir de un 2,7% a 3% del importe a percibir, diferencia que Lastminute y Travelocity no muestran la menor intención de asumir de sus ingresos, trasladándola al establecimiento.

En momentos difíciles donde los establecimientos hoteleros deben mirar muy mucho la rentabilidad cliente a cliente y en las que en el mercado se cuestiona la intermediación y el valor de la misma, las opciones que tiene el hotelero no son muchas:

• Asumir el incremento en costes de intermediación.
• Repercutir dicho coste adicional de intermediación sobre las tarifas cargadas a Lastminute y Travelocity.
• No pasar por el aro y cerrar la disponibilidad a dichas Agencias Online, para dejar que sean otros que vendan sus habitaciones.

Así que así están las cosas, pero no creo que los hoteles vean con buenos ojos dicha actitud y que no se haga nada en su favor. ¿Porqué siempre tienen que salir perdiendo los hoteles?

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Sé que el título parece otra cosa. En las jornadas formativas de marketing hotelero que imparto, suelo hacer hincapié en el hecho de que no hay dos clientes iguales, y que la gran mayoría de los errores en marketing parten de no conocer bien al cliente y no tener en cuenta sus hábitos y costumbres. Ello nos hace lanzar mensajes de forma uniforme, normalmente basados en el precio, asumiendo que el comportamiento y las necesidades de todos los clientes son idénticos.

Queda claro que la lucha por el posicionamiento en Internet no es ya una lucha por el posicionamiento en general, sino el posicionamiento frente a cada uno de los públicos determinados como objetivo.

Hace muy poco hablábamos del nicho que nos brinda la sostenibilidad medioambiental, y otro segmento que hay que tener en cuenta es el del público femenino de negocios de nivel adquisitivo alto.

¿Se comporta igual la mujer que el hombre? Según un informe que acaba de publicar Compete, parece que no.

Dicho informe, realizado a partir del tráfico realizado en las principales agencias online de Estados Unidos, refleja que este segmento demográfico es más propenso a reservar habitaciones de hotel al proceder de resultados naturales en buscadores.

De esto parece que Hotwire es quien mas ha logrado conectar con dicho segmento, donde las reservas de este público femenino, en un 77% proceden de los resultados de búsqueda mientras el 23% es de anuncios patrocinados en bscadores. Resultados similares son los de Expedia, con un 76% y 24% respectivamente. Le sigue Travelocity con daots muy similares.

Es decir, que de las reservas de hotel procedentes de buscadores, y realizadas por mujeres de nivel adquisitivo alto, entre el 74 y el 77% proceden deresultados de búsqueda, y entre el 23 y el 26% de anuncios patrocinados.

La única agencia online que, fuera del patrón de comportamiento del público femenino, tiene una mayor dependencia de los anuncios patrocinados (54%) para las reservas de este público es Hotels.com de lo cual se deduce una falta de conexión con dicho segmento.

Sería interesante ver un estudio similar en las agencias online españolas, o saber cuanto menos si tienen dichos datos.

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La falta de orientación al cliente nos lleva a desarrollar poco efectivas estrategias, no solo en cuanto a precio, sino también en comunicación. Una práctica común en tales casos es la aplicación de paridad de precios en los canales de distribución. Este hecho no ha pasado por alto.

El hotelero ha sido adiestrado y convencido de la importancia de aplicar paridad de precios, incluso ha llegado al convencimiento de que la clave del Revenue Management reside precisamente en ello, donde estriba la verdadera dificultad.

Ello es síntoma de Orientación al Canal, mas que al propio Cliente.

En este artículo mas detallado en HotelJuice he llegado a la conclusión de que la verdadera dificultad no estriba en mantener la paridad, sino en conocer al cliente y aplicar políticas de precios adecuadas a cada uno de ellos.

La paridad de precios aplicada de forma unilateral en todos los portales de viajes, en realidad no hace otra cosa que equiparar al mismo nivel a todos ellos, elevando a niveles superiores de competitividad a quienes tienen menor capacidad de generar negocio.Â

De igual modo, siendo los hoteles únicos e irrepetibles, y ofreciendo los mismos precios en cada uno de los canales de distribución, implica ceder el factor diferencial al canal de distribución que mediante sus algoritmos, ordenaciones, acuerdos, comisiones y mas, influirán en mayor o menor medida en las cifras de producción del hotel.

Hay que recordar una cosa, el canal de distribución quiere vender, y a los efectos, le da igual vender uno u otro hotel mientras sean ellos quienes hagan la venta. Los objetivos del canal de distribución no son los mismos que los de un hotel.

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La Reputación Online de una Compañía como Ryanair que vive de ella está por los suelos. No hay mas que darse una vuelta por lo que se comenta en la blogosfera y vemos que las referencias a la compañía aérea son constantes y que sumados a sitios donde ya existían previamente los comentarios negativos por carencias o deficiencias en el servicio, le hacen un flaco favor a la empresa.

Si como comentaba en un artículo anterior, la polémica se debía a la posesión del cliente, como si de un objeto se tratara, los datos que reflejan se Google Trends demuestran, de que lado prefiere estar el cliente español:

Si una compañía como Ryanair, con el ruido mediático que genera (a veces de mal gusto), no es capaz de tener en España ni la cuarta parte del tráfico que puedan generar las agencias online con quienes se está enfrentando, o de otras líneas aéreas de menor presupuesto, es por que algo se está perdiendo.

Tal vez sea el propio cliente quien prefiere acudir a una agencia online.

Desde luego si de lo que se trata es de conseguir cuota de mercado de un plumazo quitándole el posicionamiento y la cuota de mercado a las agencias online que en definitiva, le están generando negocio de cualquier manera, es esta una forma poco elegante y menos inteligente.

¿Que ocurre? Simplemente que de no acudir el cliente al sitio Web de Ryanair a comprar su billete, la compañía aérea desaprovecha la oportunidad de venderle al cliente otros servicios complementarios, que a veces le permiten generar mas beneficios que la mera plaza de avión.

Llámense Visitas, Alquiler de Villas, Hoteles, Seguros de Viajes, Cheques Regalo, Traslados, Coches de Alquiler. Que Casualidad, los mismos servicios que venden las agencias online cuyos clientes quienen quitar mediante una medida de presión.

Creo que es Vergonzoso.

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Desde luego la polémica sobre la cancelación de los billetes de Ryanair adquiridos en Agencias Online tiene tela, y supongo que queda mucho por ver, como por ejemplo cuales serán los pasos que van a dar las propias Agencias de Viajes.

Analizando los puntos de la fricción, todo tiene su orígen en la clara vocación hacia la Desintermediación, impuesta de forma unilateral por Ryanair, y casi la totalidad de las Compañías Low Cost. El problema reside en la fórmulas establecidas para imponer la desintermediación:

• No Comisiones a Intermediarios, sean online u offline.
• No presencia en los canales de distribución donde pueda haber intermediarios, llámense GDS, o Servicios Web.

Visto así, el problema no es nuevo, no en vano las propias agencias de viajes ya establecieron fórmulas para compensar la reducción o eliminación de comisiones a través de los gastos de gestión. Solucionado esto, solo restaba disponer de inventario para poder vender.

La solución vino en forma de algo denominado Screen Scraping, que según wikipedia es:

una técnica de programación que consiste en tomar una presentación de una información (normalmente texto, aunque puede incluir información gráfica) para, mediante ingeniería inversa, extraer los datos que dieron lugar a esa presentación

Dicho de otro modo, aplicaciones que lanzan consultas y rastrean de forma periódica los contenidos de una página web, en este caso consultando sus horarios, disponibilidad y precios, para guardarlos y ofrecerlos desde el sitio web de un tercero.

La técnica es algo mas compleja dado que mediante “prueba y error” se simulan los procesos de reserva para poder realizar transacciones de forma semi-automática contra el sitio Web.

¿Ilegal? ¿Antiético? No lo sé, supongo que de no haberlo deseado verdaderamente, las líneas aéreas hubieran puesto freno a estas aplicaciones.

Voilá ! Surjen aplicaciones como FlightScanner, y otros más, donde dicen buscar simultáneamente en las páginas web de más de 60 compañías aéreas de bajo coste, ofreciéndole, en tiempo real, la disponibilidad y tarifas de todos ellos en una única página.

Tampoco se trata ahora de culpar a las agencias online por vender billetes de avión en líneas aéreas de bajo coste. El resumen de todo está en la propiedad del cliente, y Ryanair entre otras empresas pretenden poseerlo, cuando en realidad el cliente es libre de elegir que producto comprar, y donde hacerlo.

Ponerle este tipo de puertas al campo no beneficia precisamente a Ryanair en el largo plazo, aunque probablemente si lo haga en el corto plazo. Pero al cliente no le gustan las ataduras, y menos aún si las ataduras son fruto de estrategias comerciales que no le aportan ningún valor al cliente.

¿Quien ganará la batalla? Creo humildemente que la batalla la ganará quien sea capaz de darle mas valor al cliente. Los valores de Ryanair se me antojan demasiado vinculados al precio.

Yo la verdad no quiero imaginarme que hubiera pasado si en lugar de Ryanair se tratara de una cadena hotelera.

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Datos nada despreciables.

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Hoy nos despertamos con una noticia de esas que no te dejan indiferente. Expedia ha comprado Venere.

No es sorprendente la noticia dado el proceso de integración que está sufriendo el mercado a nivel internacional. Empresas Globales como es el caso de Expedia, adquieren otras compañías globales o incluso otras locales, todo en base al valor que cada una de las adquisiciones aporta al comprador.

El caso de la compra de Venere por parte de Expedia, corrobora la tendencia que se está imponiendo en el sector, que es la del pago directo en el hotel, con unas comisiones razonables por la transacción. La fórmula, ya desarrollada desde hace años por empresas como HRS y Hotel.de, ha demostrado ser exitosa con el fantástico crecimiento de Booking, lider indiscutible en Europa.

La compra de Venere, además de aportar un portafolio adicional de 10.000 hoteles para su sistema de reservas, podría ser un refuerzo adicional en forma de contratación de 29.000 hoteles ya contratados bajo esta fórmula del pago directo en el hotel.

Sin duda un claro paso de cara a intentar competir en Europa con su lider, Booking.com

Veremos como reacciona el mercado.

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