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¿El fin de la paridad de precios?

Albert Barra — Mon, 07 Feb 2011 15:21:30 +0000

Leí hoy en Hosteltur un titular que me gustó: “El Turismo entierra la paridad de precios”, y a la vez me hizo saltar de alegría.

Mi alegría vino especialmente por que cada vez que he sacado a colación el tema de la paridad tarifaria en este blog, he recibido palos por todos lados. Siempre he defendido que los hoteleros debían luchar por tomar el control de su distribución para poder lograr un objetivo estratégico que considero fundamental: La disparidad tarifaria.

En mi opinión la paridad de precios:

Tan sólo beneficia al distribuidor, especialmente al que no vende, en cuanto se beneficia en tiempo real de la capacidad de venta de los distribuidores de mayor potencial.
Constituye un grave contratiempo para el desarrollo de estrategias de Yield, en cuanto impide aplicar diferentes tácticas a diferentes microsegmentos.
Presupone que todos los clientes están dispuestos a pagar el mismo precio por un mismo producto, ignorando la segmentación, y el valor aportado a cada segmento por el propio establecimiento.
Constituye un grave inconveniente para la turoperación y los hoteles que hoy en día todavía dependen de la turoperación para vender sus habitaciones.
Ante un mayor número de clientes sensibles al precio, crea un efecto dominó que genera una caída sistemática de los precios medios.
Mantiene como premisa el precio de venta, sin tener en consideración los costes de intermediación, y en consecuencia el valor aportado por cada distribuidor.
…

Si me pongo a pensar tal vez encontraré mas razones, pero creo que estas ya constituyen un buen número de ellas para considerar que la paridad de precios beneficia más al distribuidor que al propio establecimiento hotelero.

Ya iba siendo hora de que los hoteleros tomen decisiones que les benefician sin temor a lo que dirán.

Lo hacemos todo, no sabemos nada

Albert Barra — Tue, 15 Jun 2010 08:28:36 +0000

Es habitual entre los directivos hoteleros que viven de espaldas al mundo pensar que tienen resueltas todas sus necesidades en lo que a Marketing Online y Posicionamiento se refiere. Incluso algunos se vanaglorian de sus resultados en SEO, en SEM y como hacen sus pinitos en las redes sociales.

Desde fuera, vemos como sus resultados pasan por un becario que hace “cosas” de SEO, un Revenue Manager que entre planning y planning mira como Google se gasta su inversión en Adwords, y como un comercial entre visita y visita dedica un rato a hacer más “cosas” en redes sociales.

La gestión de la reputación online es “un mal necesario” dado que eso de que cualquiera pueda poner una opinión es molesto. Pero tampoco “vale la pena” invertir tiempo ni recursos en gestionar el índice de popularidad en Tripadvisor puesto que “ni vende” ni “tampoco tiene ninguna credibilidad”.

A nivel de revenue, ¿para qué?, si al fin y al cabo es suficiente con dejar que lo haga la competencia y ponerse a un Euro por debajo… al fín y al cabo tanto análisis no puede ser bueno.

Hablando de análisis, la Analítica Web, para que vamos a analizar si tampoco vamos a hacer nada para mejorar los resultados.

Creerse todo lo que le digan es el pan de cada día, y en consecuencia actúan tarde y mal, por lo que al acudir a buscar ayuda son carnaza fácil para el “sablazo” que arregla el año a cualquier proveedor.

Las empresas son el reflejo del alma de sus directivos, y en esto ya hemos descubierto los violentos, los sabios, los ignorantes, los inteligentes y como no, los ciegos.

Nota: Los personajes objeto de este artículo son ficticios y se han tomado únicamente con carácter ilustrativo para este artículo ;D

Parásitos de la Distribución Hotelera

Albert Barra — Fri, 08 Jan 2010 21:09:59 +0000

Simbiosis es la relación más o menos estrecha entre organismos de distintas especies en las que todos los simbiontes salen beneficiados. Puede ocurrir en las relaciones simbióticas que uno de los organismos salga altamente beneficiado de la misma, mientras que la relación podría llegar a ser destructiva para el otro.

Se trata entonces de un Parásito.

Muchas veces el organismo portador es consciente del daño que recibe por parte del otro pero se ve incapaz de desprenderse de él, e intenta consolarse pensando que algún beneficio podría aportarle el parásito, y es que el que no se conforma es por que no quiere.

La Distribución Hotelera no es una excepción y vemos frecuentemente relaciones parasitarias alrededor de los hoteleros, no sólo dentro, pues algún lector suspicaz seguramente en este momento estará buscando al ‘parásito’ de dentro de su organización. Me refiero a la relación con empresas que aportan poco o ningún valor y vinculan su relación a aspectos hetéreos, nada tangibles, de escaso retorno y bajo condiciones draconianas para el hotelero.

Para evitar la polémica, recomiendo que cada uno mire a su alrededor, sus acuerdos y sus contratos para luego valorar si las relaciones son Simbióticas o Parasitarias.

Muy probablemente el hotel descubrirá que en muchos casos está pagando más en comisiones y cuotas de lo que realmente recibe en valor tangible.

Disparates de la Paridad de Precios

Albert Barra — Sun, 08 Nov 2009 00:08:24 +0000

De mi artículo anterior se han comentado objecciones (y muchos mensajes de apoyo) que quisiera rebatir en una serie de artículos.

La primera cuestión que quise comentar es la de la parirad o no de precios, que ya hemos debatido otras veces en este blog, así como en el de HotelJuice.

Si preguntáramos a 10 hoteleros por que motivo deben aplicar paridad de precios a lo largo de sus canales de distribución, muy probablemente 1 o 2 no sabrían que responder, y el resto afirmarían de forma unánime que este hecho es imperativo por parte de los canales de distribución y no por voluntad propia. Es decir, el hotelero se encuentra forzado a aplicar paridad de precios, muy probablemente contra su voluntad y por complacer a sus distribuidores por igual.

Debe quedar claro que no me posiciono en contra de la paridad de precios, sino a favor del control de la distribución por parte del hotelero. Con ello, estoy en condiciones de afirmar que la paridad de tarifas, lejos de mejorar el rendimiento del hotel en su sistema de distribución, constrituye una verdadera lacra en cuanto a los resultados de su política de Revenue Management.

Trata a todos los distribuidores por igual, es un gran error, al igual que los distribuidores tampoco tratan por igual a los hoteleros en lo que se refiere a comisiones, rappel y otros fees. Además si las condiciones de contratación varían de un canal a otro, y no siempre el de mayor coste de intermediación es el mayor productor:

¿por que el precio debe considerarse de forma lineal para todos y cada uno de ellos?
¿Por que al tratar sobre paridad de precios, se refieren únicamente a PVP y nunca a paridad de precios netos?
¿Acaso su margen es sagrado? ¿Acaso el margen de cada distribuidor no debería ir en base a su valor?

La paridad de precios de forma indiscriminada a todos y cada uno de los canales de distribución, independientemente de su comisión y su volúmen de ventas, genera un efecto en cadena que imposibilita, o mejor dicho, ralentiza el la optimización del RevPAR.

Pongamos un ejemplo, Consideremos 3 distribuidores:

El Distribuidor A es una Central de Reservas, tiene un alto coste de intermediación, pero su valor puede ser considerable dado que distribuye nuestro establecimiento en Agencias de Viajes, GDS, ademas de un buen número de Agencias Online. Por su modelo gestión aquí el hotel para facilitar su Yield, puede cargar Inventarios diferentes para niveles de Tarifa diferentes. Agotados los mas bajos, se procede a vender los Stocks de tarifas mas altas. De esta forma el hotel va vendiendo mas caro a medida que va consumiendo su inventario.

El Distribuidor B es una agencia Online de prestigio, con una alta producción en el hotel y un coste de intermediación moderado, incluso inferior al del caso A. Aquí para flexibilizar las consultas, se gestiona una única tarifa, de modo que obliga al hotel a realizar un mantenimiento contínuo de su inventario para mantenerse competitivo y sacar rendimiento a su Yield.

El Distribuidor C es otra Agencia Online, en este caso de menor volúmen de ventas, el coste de intermediación en este caso no es determinante. Se carga también una sola tarifa, pero el volumen de ventas es bajo por lo que el Inventario apenas tiene rotación y requiere poco mantenimiento, por ello el hotelero suele dejarlo en Venta Libre para no tener que preocuparse de su mantenimiento.

Supongamos que la Central de Reservas agota su cupo de 10 habitaciones a 90 € para una fecha determinada. En buena lógica procederá a vender la siguiente línea de su inventario, es decir las habitaciones que tiene en Venta Libre a 120 €. Pero claro, los distribuidores B y C probablemente tendrán disponible parte de su inventario a 90 €, por lo que muy probablemente el hotel recibirá una llamada telefónica de la Central de Reservas para que iguale los precios.

Ante ello:

El Hotel subirá los precios de los distribuidores B y C a 120 ? No lo creo. Además probablemente el Distribuidor B podría penalizar al hotel.
Asignará mayor inventario a 90 € para el distribuidor A? Muy probablemente lo haga.

¿Donde está el Revenue Management aquí?

Quien ejerce mayor poder aquí, no son ni el A, ni el B, sino el Distribuidor C de menor volumen de ventas y que apenas rota el inventario. El que permanece con tarifas bajas que marcan el precio mínimo y el máximo por el que poder vender.

¿Merece el Distribuidor C beneficiarse de la paridad de precios y con ello perjudicar la optimización del RevPAR?

No vale la pena.

Inquietudes y el Efecto Copiar y Pegar en los Hoteles

Albert Barra — Thu, 05 Nov 2009 23:23:14 +0000

He pasado una temporada de desconexión relativa. La verdad que algunas prioridades de índole profesional no me han permitido disponer del tiempo necesario para prestarle la atención que este blog merecía. Por otro lado los ataques de seguridad contra el servidor que alojaba el blog, así como la página corporativa de hotelJuice han sido persistentes, por lo que tampoco han estado operativos durante un periodo de tiempo considerable.

Solucionados ya dichos inconvenientes, y restablecido el ritmo de trabajo me veo en condiciones de regresar a la actividad online. Lamento defraudar si durante este período de tiempo alguien tuvo la ilusión de que no regresaría jamas por estos lares.

A modo de resumen me gustaría compartir algunas inquietudes que percibo en el sector hotelero a lo largo de las conversaciones que mantengo con muchos profesionales del sector día a día.

Es muy evidente que no ha lugar a previsiones en el panorama actual. Es desesperante ver como los resultados obtenidos por los hoteles día a día no obedecen a ninguna lógica ni patrón. Los precios medios no son los que esperábamos iban a ser, las estancias medias tampoco, como tampoco lo está siendo la antelación de la reserva a la fecha de la estancia.

Queda claro entonces que nada está saliendo como uno esperaba que saliera, y quien diga lo contrario, simplemente miente. Esto crea inquietud e impotencia, dado el escaso margen de maniobra que el hotelero a día de hoy dispone para influir sobre la demanda, e interactuar con los clientes para realizar propuestas atractivas que le permitan ejercer cierta postura de control sobre su sistema de distribución.

Ni siquiera bajar precio es ya una solución ya que la demanda no responde lo suficiente a las expectativas, dado que no existe o es insignificante.

Al acudir el hotelero a sus distribuidores habituales, Centrales de Reservas IDS, etc. se da cuenta que ellos mismos se encuentran en procesos estratégicos, es decir intentando “salvar los muebles”, y son incapaces de ofrecer respuestas en forma de reservas.

Otros parásitos de la distribución que han sabido posicionarse a costilla de ellos, cobrando comisiones por cualquiera de las acciones que el hotelero realice para potenciar su página web donde han sabido convencerlo para que ponga su motor de reservas, gozan de mejor salud, pero seguirán siendo un parásito hasta que el propio hotelero disponga de los medios algún día para deshacerse de ellos. Entonces otro gallo cantará.

Además en medio del desconcierto, al pobre hotelero se le dice en las noticias y en conferencias que la solución pasa por innovar, innovar en que? nada menos que usando las redes sociales e incluso creando una propia.

Por el amor de Dios, cuando ni siquiera se dispone de información fidedigna en los Cardex que permita tener un conocimiento de nuestra cartera de clientes y emprender acciones de marketing relacional con los clientes de nuestro hotel. Ni siquiera se dispone de los medios como sistemas analíticos para medir el retorno de ninguna de las cosas que hagamos, y ni siquiera disponemos de argumentos para rebatir al distribuidor de turno los motivos que nos llevan a rescindir un contrato.

Creo que son muchas las preocupaciones del hotelero a día de hoy.

No obstante no creo oportuno concluir este artículo sin ofrecer desde mi experiencia con algunas cosas que pueden marcar la diferencia:

No aplicar políticas de precios en base a lo que haga la competencia. Ello puede tener truco dado que los precios de venta de cada hotel deben estar calculados en base a los resultados obtenidos día a día y la consecución de los objetivos de forma individual. Si los resultados y los objetivos entre dos hoteles competidores no son los mismos, tampoco deben serl sus precios de venta.
No todos los distribuidores agregan el mismo valor a la distribución. El valor de cada distribuidor no debería calcularse en base a su potencial de ventas, sino en base al potencial de venta en determinados mercados, su cuota de mercado, el coste de intermediación, y el coste de oportunidad por no hacerlo de forma directa. Este argumento puede ser válido para rebatir la paridad de tarifas.
Los descuentos tipo 4×3 o descuentos por reserva anticipada X días antes de la llegada, no funcionan en todos los hoteles de la misma forma. No nos dejemos llevar por el impulso, ni por el consejo del intermediario. Podríamos estar canibalizando nuestra demanda. Cabe antes buscar patrones de comportamiento entre nuestros clientes, y ver si es mejor aplicar 4×3 o tal vez 6×5 o 3×2, quien sabe, cada hotel tiene su propio patrón, y no debemos aplicar descuentos sobre los patrones que ya tenemos. Del mismo modo no ofrecer descuentos por reserva anticipada por 30, 45 días si nuestro patrón ya nos indica que tenemos un pico de demanda en esta franja, vale la pena consderar 60 días, independientemente de lo que haga la competencia.
Si los distribuidores no cumplen nestras expectativas, tal vez deberíamos empezar a pensar en hacerlo nosotros mismos.

No se, podríamos estar hablando horas y horas sobre esto, la cuestión esque cada uno debe pensar si si vale la pena hacerlo o si es mejor perder el tiempo en Facebook o en Twitter.

Esto es innovar y lo demás son tonterías.

Competir en Precio, el último recurso

Albert Barra — Tue, 14 Apr 2009 09:11:42 +0000

Todos sabemos los duros momentos que están sufriendo los hoteles a causa del parón en la demanda. Ante este hecho muchos establecimientos están reaccionando con bajadas de precio de forma unilateral y dramática en forma de estímulo para activar la demanda.

No soy partidario de esta práctica en cuanto causa terribles efectos sobre los precios del destino. En España hay casos significativos en este sentido. Además, dudo mucho de la efectividad de tal práctica como estímulo para activar la demanta, si bien puede desencadenar resultados a corto plazo.

El hecho de que la demanda es la que es, y un hotel por sus propios medios no puede crear demanda por sí solo, únicamente queda arañar cuota de mercado a otros establecimientos:

Establecimientos de la misma categoría: Haciendo valer activos como la ubicación, instalaciones, servicio, reputación online, etc.
Establecimientos de categorías superiores: Con propuestas de valor claras y sugerentes, mejor ubicación, mejor relación calidad / precio, etc.

¿Qué necesidad hay de competir con los de categorías inferiores reduciendo el precio? Unos dirán que los hoteles de categoría inferior también lo hacen, pero creo que este es un recurso de marketing bastante mediocre.

Por ello escribí hace escasos días el artículo sobre la estimulación de la demanda a través del precio. En él aconsejo analizar y considerar antes de hacerlo:

La coherencia de nuestra estrategia de marketing y distribución.
La elasticidad o inelasticidad de la demanda.

Creo que el precio es sagrado, y únicamente un hotel debe reaccionar bajando el precio cuando ha agotado todos sus recursos para generar ventas. Aún así, de tener que hacerlo, creo que hay algún problema:

Control del panorama de distribución.
Carencias en nivel de servicio y estado de las instalaciones.
Mala Reputación Online, en forma de reviews negativos.
Mala previsión en lo referente a políticas de Revenue Management.
Deficiente gestión comercial.
etc…

Sin duda creo que es un tema digno de debate.

Decidiendo si hay que aplicar paridad tarifaria o no

Albert Barra — Wed, 17 Sep 2008 22:10:10 +0000

La falta de orientación al cliente nos lleva a desarrollar poco efectivas estrategias, no solo en cuanto a precio, sino también en comunicación. Una práctica común en tales casos es la aplicación de paridad de precios en los canales de distribución. Este hecho no ha pasado por alto.

El hotelero ha sido adiestrado y convencido de la importancia de aplicar paridad de precios, incluso ha llegado al convencimiento de que la clave del Revenue Management reside precisamente en ello, donde estriba la verdadera dificultad.

Ello es síntoma de Orientación al Canal, mas que al propio Cliente.

En este artículo mas detallado� en HotelJuice he llegado a la conclusión de que la verdadera dificultad no estriba en mantener la paridad, sino en conocer al cliente y aplicar políticas de precios adecuadas a cada uno de ellos.

La paridad de precios aplicada de forma unilateral en todos los portales de viajes, en realidad no hace otra cosa que equiparar al mismo nivel a todos ellos, elevando a niveles superiores de competitividad a quienes tienen menor capacidad de generar negocio.�

De igual modo, siendo los hoteles únicos e irrepetibles, y ofreciendo los mismos precios en cada uno de los canales de distribución, implica ceder el factor diferencial al canal de distribución que mediante sus algoritmos, ordenaciones, acuerdos, comisiones y mas, influirán en mayor o menor medida en las cifras de producción del hotel.

Hay que recordar una cosa, el canal de distribución quiere vender, y a los efectos, le da igual vender uno u otro hotel mientras sean ellos quienes hagan la venta. Los objetivos del canal de distribución no son los mismos que los de un hotel.

Sobre el Social Media Marketing y el Revenue Management

Albert Barra — Wed, 03 Sep 2008 05:12:48 +0000

Con motivo de la Jornada de Coaching que próximamente impartiré, junto con las diferentes ponencias que ya comentaré mas adelante, he preparado un “refrito” que me gustaría compartir.

Cada vez me doy mayor cuenta de que el Revenue Management debe estar mas integrado en la estrategia de marketing de un hotel. No hacerlo así, estoy convencido que implica un aprovechamiento relativo a las posibilidades que nos brinda el entorno actual.

La interactividad con el cliente, el grado de empatía que nos proporciona la relación tú a tú, y el vínculo emocional que permite transformar al cliente en embajador de nuestro hotel, son factores que deben ser aprovechados para minimizar el coste de nuestras acciones de marketing y maximizar el precio de venta de nuestro producto.

Espero les guste.

Al Congreso de Distribución Online y Yield Management en Buenos Aires

Albert Barra — Sat, 02 Aug 2008 13:20:48 +0000

A principios de Septiembre estaré en Buenos Aires, participando en el Primer Congreso de Distribución Online y Yield Management.

Dicho evento se realizará en el Palais de Glace de Buenos Aires Septiembre 8 y 9 de 2008, en el entorno de la feria HOREST, la primer Muestra de la Cultura Hotelera Boutique, Alta Gama y Restaurantes Clásicos y Gourmet para la promoción y divulgación del Turismo VIP con el propósito de compartir experiencias únicas, inspiradas en un estilo de vida que responde a estándares de bienestar y búsqueda de la perfección en el buen vivir.

En los ultimos tiempos los mercados on line marcan un asombroso ritmo de crecimiento, con empresas dedicadas en forma exclusiva a realizar sus ventas en canales B2B y B2C, los cuales se encuentran abocados a crecer dentro de los 5 años.

Latinoamérica, no ajena a ello, en la actualidad, solo cuenta con las herramientas básicas para desarrollar dicho potencial.

Es fácil ver cómo Europa, USA y Medio Oriente ha crecido en este nicho, de la mano de empresas de nivel Mundial como Expedia, Travelocity, Transhotel, Tourico Holidays, Orbitz, Travelclick, HotelDo y muchas más, las cuales han generando una inyección de tráfico en reservas para los hoteles tanto en destinos principales como secundarios.

Por lo tanto, la distribución Online en Latinoamérica es la industria del turismo en auge, el mercado en línea es cada vez más rápido, al igual que los consumidores de todo el mundo a la hora de elegir este destino, por lo cual surgen las siguientes preguntas:

¿Cuándo el comercio electrónico va a despegar en esta amplia región?

Teniendo en cuenta las Ventas On Line, ¿Cómo es posible desarrollar oportunidades de negocio en línea, y así aumentar los beneficios?

¿Están Usted y su Producto dispuestos y preparados a mover ventas en el mercado en línea?

Optimizar la infraestructura destinada al Revenue y una exposición adecuada son puntos claves en un enorme mercado con una amplia gama de oportunidades.

Aquellos Hoteles, jugadores claves y pertenecientes a la industria de viajes online están ganando pronta inserción y crecimiento con marcadas ventajas al utilizar estas herramientas.

Sin embargo, la distribución y comercialización de su producto en línea en esta región no es tarea sencilla, Internet es la nueva definición de la distribución de viajes en conjunto con toda una serie de temas críticos para el negocio, son los retos y obstáculos a superar.

El Congreso es auspiciado por Yield4Hotels, empresa especializada en proporcionar Revenue Managment, distribución de programas de channel management y Servicios de consultoría a la industria hotelera, presentará a los panelistas pertenecientes a empresas arriba mencionadas, los cuales disertaremos acerca de cómo mejorar las prácticas de mercado, distribución y precio de su producto en Latinoamérica.

En esta conferencia se debatirán aspectos como:

La cara cambiante de distribución on line en Latinoamérica.
Posición de su empresa para el crecimiento futuro
Evaluación y examen de Latinoamérica según el comportamiento de los consumidores vs. directa o indirecta de distribución y ventas.
Los desafíos del comercio electrónico frente a la comercialización y las ventas
Como maximizar la distribución a través de todos los canales on Line
Fusiones y Sinergia del Mercado Hotelero
Estadísticas de Mercados y GDS
Marketing On Line
B2C, Mercado latinoamericano para Latinoamérica.
Revenue Management

A título personal, al margen de que este será mi primer viaje a Argentina, y como tal lo afronto con tremenda ilusión, será un placer conocer personalmente a algunas personas con las que hasta ahora he mantenido una relación digital, así como explorar nuevas vías de negocio para alguno de los proyectos que puse en marcha, bien en Hotelería o en Marketing de Destinos, y muy probablemente, organice algunas jornadas de Coaching en Buenos Aires y Uruguay durante dichos días. En tal caso ya lo indicaré.

De vender estancias a vender experiencias

Albert Barra — Sat, 03 May 2008 23:03:11 +0000

El tema de las Experiencias se repite día a día en los manuales del Nuevo Marketing y también se oye en boca de quienes no tienen argumentos para vender estancias dado que de trata de un intangible.

Hay que reconocer que la frase en si es acertada, dado que la estancia en un hotel cada vez más va orientada a ofrecer experiencias al cliente, al margen de una estancia placentera, que también es en sí misma una experiencia. Sin embargo determinar la experiencia asociada a cada producto y a cada cliente no es tarea fácil.

¿Qué es una experiencia? Pues eso, momentos especiales que existen en la mente del cliente, antes, durante y después de su viaje.

La búsqueda de experiencias le motivan por un destino o un hotel en sí. A lo largo del viaje, las vivencias se transforman en experiencias, que pueden estar en la línea de las expectativas o no, y a posteriori, las experiencias y lo que el cliente transmita de ellas, derterminarán la reputación del hotel o del propio destino turístico.

Uno puede pensar que las experiencias van asociadas a un standard de producto, generalmente de nivel alto, o a clientes de un estilo de vida, especial. Cosas muy alejadas de la realidad.

Pueden haber, y de hecho las hay, experiencias asociadas a hoteles económicos, como bien pueden ser las basadas en su ubicación, y del mismo modo experiencias únicas para un padre de familia modesta como yo.

Alojarse en un hotel en pleno centro, o junto a una de las prinipales atracciones turísticas de la ciudad, puede ser una experiencia, y como tal, debe ser uno de los puntos fuertes del marketing de ese hotel, independientemente de su categoría.

De todos modos, hay que ser realistas, que una experiencia es una magnífica experiencia cuando por vivirla, el cliente excluye expresamente al resto de nuestros competidores. Los hoteles que son capaces de ofrecer estas experiencias, a veces son el motivo principal del viaje, por encima del destino turístico. Claro que esto únicamente ocurre en destinos no de primer nivel internacional y en hoteles sumamente exclusivos y diferenciados. Por ejemplo, una de mis mejores experiencias personales las recuerdo en este hotel en medio del desierto de Arizona, o por ejemplo en Marina d’Or, donde el producto hotelero está por encima del destino. ¿como se llama la localidad donde está Marina d’Or?.

SIn embargo, en ciudades de primer orden la experiencia principal la ofrece el propio destino y la experiencia ofrecida por un hotel es un complemento a la misma, por muy bueno o especial que éste sea.

Debemos ser conscientes de ello, al diseñar nuestras estrategias de comunicación. ¿Somos la razón de ser de nuestro destino?, es decir ¿existiría el destino si no estuviéramos nosotros?. ¿En qué medida hacemos que nuestro destino sea un destino mejor? y la experiencia individual a nuestros clientes: ¿Qué podemos ofrecer a nuestros clientes para que su estancia sea única, especial e inolvidable?

Después pongamos un precio a esa experiencia, contrastémoslo con el de nuestra competencia, y dejemos que la ley de la oferta y la demanda haga el resto, con permiso del Revenue Manager.

Marketing Hotelero, Marketing para Hoteles y Cadenas Hoteleras, Social Media Marketing y Turismo 2.0 » Revenue Management

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